分级诊疗指导文件的下发，引起医药行业一阵小小的骚动，不少慢病用药企业，对此准备不足，体现以下几个方面：
有些企业还没有专门的基层医疗销售团队，还在犹豫是否要建团队，也不知道建多大规模的团队，无法预测投入和销量回报。
即使有专门的基层医药营销团队，组织机构设置也不符合分级诊疗的趋势。分级诊疗意味着城市等级医院和基层医疗机构之间大量的纵向互动，而大部分企业是横向架构，不利于实施纵向的推广项目。
很多企业虽然狠早就建立了基层医药营销团队，然而对基层医院医生的需求和诊疗特性缺乏研究，对于在基层医院就诊的患者是缺乏了解，推广方式还是套用城市等级医院的，导致投入产出不平衡，很多基层医药营销团队处于亏损状态。
企业根据城市中心市场做的推广策略也不适合基层市场，资源投入也很少，医药营销无枪无弹，拜访效率极低。
基层市场的销量大部分来源于城市等级医院的推广，大医院、重点医生的首次处方，销量会体现在基层市场销售，就不能再简单地用销量来管理和考核城市大医院的代表，企业缺乏适应新形势的管理考核机制。
以门诊慢性病用药为主的企业必须有新的思考和行动：
对医药招商企业已经覆盖、或计划覆盖的基层市场做专业的调研：了解市场潜力规模、同类竞品的销售现状、患者流、各地市场准入的难度，为市场预测做尽量准备的预测。
对基层市场做深入分析：对基层医疗机构在分级诊疗趋势下的痛点，基层医生的需求和诊疗习惯，患者就诊时的心理和行为特点，确定未来进行推广的策略和方法。
基于以上两方面的调研分析，确定组织架构、团队规模、销售预测和费用预算。
设计适合新营销模式的管理流程和考核体系，以新的方式培养适合基层市场的人才梯队。
一旦在调研基础上形成了策略和方法，快、准、狠地进入基层市场。
基层市场蛋糕虽然大，但不会像城市等级医院那样，可容纳的同类品种很多，会有很强的排他性。很多竞争未必是头对头的直接竞品，而是一个疾病大类的同类竞品，我称之为“大竞争”。
基层医药营销是个广阔的市场，无论是学术推广的策略，需要精准的定位，这能够提高投入产出的回报，降低风险。
